摘要：在中国式现代化背景下，院系文化不仅反映着治理现代化的独特内涵，也塑造着学院治理的整体样貌。通过剖析院系治理文化的理论内涵，明确了学院治理文化由价值取向、制度规范和实践活动三个关键层次构成。在中国式现代化的背景下，以善治为指向、以法治为取向、以共治为导向的治理文化在引导学院高质量发展、构建学院现代化治理体系和构筑现代化治理能力方面具有重要价值。在现实中，认同缺失、制度失衡以及信任危机共同阻碍了学院治理文化的生成。基于此，院系应涵养学院治理共同体的价值理念、营造融通制度优势与治理效能的治理环境，以及培育师生主动参与治理的责任意识，不断推进学院治理体系和治理能力的现代化，从而实现学院高质量发展。
关键词：院系治理文化；中国式现代化；学院治理；高质量发展
在庆祝中国共产党成立100周年大会上，习近平总书记提出了“中国式现代化”的重要论断，并指出必须推动物质文明、政治文明、精神文明、社会文明和生态文明的协调发展。实现中国式现代化必须率先实现中国式高等教育现代化［1］，院系是高等教育组织的神经末梢，也是高等教育现代化的“晴雨表”。高等教育现代化不仅能通过建设现代化学院治理体系为高等教育发展创造新亮点，也能通过提升现代化治理能力涵养学院和大学的精神文明，从而为文化传承和创新奠定基础。
文化是人类活动的产物，治理文化在院系治理活动中自然生成，并通过与主观构建的互动，塑造着学院治理的整体样貌，反映出中国式现代化在学院治理方面的独特内涵和逻辑。因此，在中国式现代化背景下，亟须厘清并深入探析学院治理文化的理论内涵及价值意蕴，确保其在推动学院治理现代化和学院高质量发展中发挥应有的作用。在此基础上，还需明晰其生成困境和实践路径，从而为促进学院治理文化的生成及积极演进提供依据和策略。
一、院系治理文化的价值意蕴
中国式现代化并非仅指国家宏观层面的建设，更是不同子系统、不同维度共同发力的全景性建设。因此，作为大学治理的重要环节，院系治理透过“高等教育助推强国建设”这一逻辑链条，构成了中国式现代化不可或缺的一部分，进而对学院治理提出了新的时代要求。一是学院的高质量发展。党的二十大报告中明确提出，“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”。在高质量发展的话语体系及政策引导下，高等教育体系作为助推现代化强国建设的龙头和关键领域，其对高质量发展的追求无论在理论还是实践中都尤为重要。作为高等教育体系中的核心构成部分，院系不仅是实现教育现代化的基石，也是推动高质量发展的主要承担者。二是学院治理体系和治理能力的现代化。国家治理体系和治理能力现代化同步发展是推动中国式现代化的重要途径，其本质在于通过思想指导、制度创新以及能力建设，实现国家治理过程和事业的科学性、民主性、法治性和有效性［2］，以及治理效能的最大化。治理体系与治理能力的同步发展路径也进一步明晰了学院治理发展的主要方向和关键抓手。一方面，治理体系现代化要求学院完善治理结构，以清晰的治理规范明确各治理主体的权力与责任，形成一个高效与现代化的学院治理体系。另一方面，治理能力现代化强调师生员工等各方利益相关者积极参与到学院治理中，形成积极参与、协商和解决学院问题的能力，使学院能够更好地汇聚智慧，提升治理的创新能力和适应能力，实现学院治理能力的现代化。
治理文化，作为一种深植于治理实践之中的价值观和行为准则，对于推动学院治理现代化发挥着至关重要的作用，它不仅影响着治理主体的行为模式，也塑造着治理实践的基本样貌。在中国式现代化的背景下，基于学院治理现代化面临的要求去阐释学院治理文化的价值，对于确保学院治理理念与实践上的一致性、达成学院治理目标、提升学院治理质量和效率至关重要。
（一）善治指向：引导学院高质量发展的价值参照
对院系治理而言，高质量发展不只是内在目标，更是履行国家战略任务、培育未来人才和促进社会进步的基本职责。因此，在中国式现代化背景下，实现高质量发展是院系治理的第一要务。治理现代化与善治有高度的语义关联，治理现代化不仅是一个过程性概念，也是一个目标性概念，具有深厚的价值意蕴［3］。
善治作为治理文化的价值指向，其内蕴的合法性、责任性与有效性等要素为学院高质量发展提供了价值参照。一方面，党的领导为学院高质量发展提供了合法性价值来源。合法性强调社会秩序和权威得到广泛认可和支持的性质，且更多是指那些被一定范围的人们内心所体认的秩序与权威［4］。习近平总书记指出:“党的领导是我国社会主义法治之魂，是我国法治同西方资本主义国家法治最大的区别。”党的领导是法治的根本保证。党组织是我国高校和院系重要的治理主体，党组织所具有的群众影响力与政治引领力，能够在协调各方利益关系、形成强大组织合力方面发挥极大作用。尤其在明确学院治理的发展目标方面，通过全面贯彻党的教育方针，赋予学院治理明确的方向和任务，这不仅为学院的教学、科研及社会服务活动提供了合法性来源，也为学院高质量发展提供了健康稳定的组织基础和组织生态。
另一方面，责任性和有效性为学院高质量发展提供了实现效率理性的价值牵引。提高治理效率是治理活动的本质需求。责任性和有效性的追求确保学院治理活动在遵循正确方向的基础上，以最高效率实现目标，从而直接推动教学和研究的高质量发展。责任性体现在教职员工对其职责的积极认识和主动承担；有效性则着眼于提升人才培养、科研创新质量等具体目标的落实。在责任性与有效性的共同作用下，学院能够形成一种既重视内在质量提升，又强调外在目标实现的治理文化。因此，以善治为指向的治理文化不仅能够通过合法性确保学院活动符合国家对高等教育的战略需求，同时通过强化责任感和提升执行效率促进学院在教学、科研与社会服务等方面的有效发展，最终实现学院高质量发展的目标。
（二）法治取向：构建学院现代化治理体系的核心规范
国家治理体系现代化指的是通过一系列的制度安排和宏观顶层设计，国家的治理体系日趋完善、规范和有效的过程，尤其体现在国家的制度设计能力上。法治是治理体系现代化的重要依托，正如习近平总书记所强调的“只有全面依法治国才能有效保障国家治理体系的系统性、规范性、协调性，才能最大限度凝聚社会共识”。因此，院系治理体系的现代化也需要以法治为基石和依托。在法治取向的治理文化推动下，学院能够形成促进自身发展的制度基础与制度安排，并确保这些制度能有序运行，从而对学院治理体系现代化发展起到规范引导的作用。
法治的根本遵循是理性之治和规则之治，当群体规则与个人理性达成共识时，便成为内化于学院成员意识和行为的治理文化。一方面，法治意识可以促进学院形成健全的制度基础和制度安排。健全的制度设计和制度安排是学院治理活动有序、有效发展的前提。以法治为取向的治理文化能够借由文化规范性，促进学院基于国家法律与大学章程设置体现学院治理发展目标和意义的规则和程序。同时，文化所特有的凝聚功能能够增强学院成员间的归属感和认同感［5］，使得制度安排更易于被学院成员所接受。另一方面，法治取向的治理文化能够促进学院在制度框架下有序发展。制度文本作为学院治理的正式制度安排，只有在学院各项事务的决策和执行中才能得到真正地落实，进而实现学院治理的效能。然而，由于制度执行中每个人的认知差异和行为偏好，制度运行中可能出现随意性较大的问题。此时，以法治意识为取向的治理文化便能借由文化的强化功能［6］和控制机制［7］，通过持续的社会化规范过程，不断重申和加强法治价值观和相应的行为准则，并促进制度的自然遵守，提高制度执行的自觉性和主动性。
（三）共治导向：构筑现代化治理能力的内在驱动
所谓“治理能力现代化”，就是将制度优势转化为治理效能的能力不断强化的过程。国家治理能力的现代化需以协商民主能力为支撑，从而对接现代化的治理体系［8］。院系是多种目标、功能和权力交织的场所，学院治理因而可理解为需要多元协同的集体行动。教职员工和学生都是学院的利益相关者，理应拥有表达、协调和博弈等共同参与治理的机会和权利。这既符合学术组织的特性，也符合学院治理的内在规律。正因如此，以共治为导向的治理文化能提供蕴含上述特性的氛围环境。
人本主义在治理理论中的应用和提倡使得治理倾向于形成相互限制（coactive）的共权(power-with)而非上下控制（coercive）的用权（power-over）。这意味着，治理的核心不在于如何控制住人，而在于如何通过提升能力来控制住形势或局面。以共治为导向的治理文化，正是通过这种方式助力现代化的治理能力的培育，以应对治理的各种形势与变化。治理能力主要包括理解能力、执行能力和创新能力这三个关键要素［9］，在学院治理中，治理能力现代化体现在良好的理解能力、较强的执行能力以及较好的创新能力上。从理解能力来看，共治导向的治理文化强调多元主体的深度沟通与协商，致力于构建学院领导、教师、学生等利益相关方的共同参与和相互配合。通过此机制，各方能够全面、深入地理解学院的发展目标、战略规划以及所面临的内外挑战，确保治理决策的科学性与合理性，进而提升学院整体的认知能力。从执行能力来看，共治导向的治理文化注重构建高效、协同的执行体系。在此体系下，行政领导团体、系主任和教师等治理主体能够明确各自职责，形成合力，确保学院各项政策、计划得以有效地执行。同时，该文化鼓励创新思维和方法的应用，提高执行过程中的灵活性和应变能力，以应对各种复杂多变的情况。从创新能力来看，共治导向的治理文化为学院内部营造了开放、包容的创新环境。它积极鼓励师生参与学院治理，勇于提出新颖、有建设性的想法和建议，促进学术研究与行政管理之间的深度交叉与融合。在这种文化的熏陶下，学院将更易于孕育出创新性的研究成果和管理模式，为学院的长期发展提供源源不断的创新动力。
二、院系治理文化的理论内涵
文化是人与社会统一的基础。在学院这个子社会中，通过治理实践所形成的治理关系的总和，其根本性就在于治理文化的存在。因此，深入理解学院治理文化的内涵成为理解学院治理活动、促进学院治理效能提升的重要前提与基础。
（一）院系治理文化的概念界定
要界定院系治理文化，需要先行理解何为文化。文化所产生的行动方式并不像制度推演出来的行为那样，具有严格的规律性。这是由于文化如同惯习一样，是“含混与模糊的同义词”，作为一种自发生成的产物，它在不断变动的各种情境下确定自身，并勾勒出一种与日常关联的实践逻辑。因此，文化的定义纷繁复杂，较早对文化进行定义的是英国人类学家泰勒（Edward B.Tylor），他认为，“文化或者文明，是一个复合整体，它包含了知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为一个社会成员的人所习得的其他一切能力和习惯”［10］。该定义提供了一个详尽的视角来全面捕捉和罗列文化的多个维度和层次，此后亦被多位学者采纳并应用于 “公司治理文化”［11］“大学治理文化”［12］“学院治理文化”［13］的概念界定中。然而，这种罗列式的描述在一定程度上导致定义失去了焦点和精准性，同时也无法涉及治理文化如何随时间和情景而变化，也缺乏与现实内容相结合的意义。
学院治理文化应当是在历史与现实的外部经济社会活动和内部治理活动过程中所形成的，并且对未来的治理活动具有直接影响，构成学院乃至大学治理系统的深层结构。本文认为，从狭义而言学院治理文化可界定为院系相关主体在治理过程中由共有的场域化经验而构成一组动态的治理取向，这些取向代表了学院外部组织以及内部成员对学院治理的认知与期望；从广义来说，院系治理文化不仅包含治理的价值取向，还涵盖了由这些取向衍生而出的规范行动者行为模式的制度以及由个体互动形成的整个学院的治理活动。
（二）院系治理文化的层次与要素
对学院治理文化进行单一的规范性分析或描述性分析都失之片面，而将两者结合起来，不仅能够深刻揭示理性主义下的学院治理价值观，也更能真实地反映学院治理的实际样态。为了进一步明晰和把握学院治理文化，根据直接观察感受的难易程度［14］，本文将学院治理文化大致分为三个相互嵌套的关键层次：价值取向、制度规范和实践活动。霍夫斯泰德的文化洋葱模型［15］为理解文化的多层次结构提供了一个清晰的具象化框架。在该模型中，文化被比喻为洋葱的层层结构，逐层向外展开。将这种结构化的视角应用于学院治理文化，可以清晰地勾勒出价值取向（内核）－制度规范（中层）－实践活动（外层）的嵌套关系（如图1所示）。
从价值取向到实践活动的谱系代表着对院系治理文化从理想建立到现实审视的分析视角，制度规范则是两极中的中间态，架起了理想与现实间的桥梁。取向代表着院系成员、大学以及社会赋予院系治理的性质或对院系治理的期盼，同时这也是院系作为组织的理性样态。然而，取向的模糊和笼统虽然在一定程度上有利于扩大指向范围并吸纳更多的支持，但只有更加明确和清晰的目标才能为院系提供成员行动的指导，因此，制度代表着在价值驱动下结合实际情况而形成的集体和个人的治理目标和标准。不过，目标的明确性和具体性并不能完全和实际行动目标的清晰性画等号，且院系成员的行为还取决于个人特征和个体间关系，因此需要对实践活动进行剖析来反映具体化的现实选择。
值得注意的是，价值取向、制度规范与实践活动三个层次之间的划分并非绝对，重点并不在于将各个层次区分开来，而是在于观察和探讨不同层次间的联系与互动。三个层次的联系越紧密、一致性越高，院系治理效果就越好，其原因在于三个层次的一致性和连贯性确保了院系的治理策略和实践能够互相强化，形成协同效应。当治理取向在制度中得到体现，并通过具体的治理活动得到实施，就能够形成一个有效的治理回路，使得取向、制度和实践之间能够相互学习、调整和改进。这种动态的互动不仅促进了院系内部治理的效率和效果，也增强了院系对外部挑战的应对能力，使院系能够灵活适应变化，持续发展和创新。
1.价值取向：愿景、理念与观念
“取向”概念源自阿尔蒙德（Gabriel A.Almond）的政治文化研究。他认为，政治取向不仅构成了个体和集体的政治文化基础，也是理解政治活动和政治发展的关键。无论是在政治领域还是治理领域，个体和集体的决策过程都深受其认知、评价和感情维度的影响。治理研究与政治研究的相似之处在于，两者都涉及权力运用、决策制定和资源分配，这些过程中个体和集体的信念、理念和观念等取向起到了关键作用。因此，将取向这一概念扩展并引入院系治理研究领域中，便获得了一种分析院系治理文化的独特视角。
院系治理取向涉及和关系到文化内化的各个方面，它不仅是对院系治理意义的精神皈依，也是对院系为何治理和对院系治理规律的理性认识，还是对治理什么和如何治理的基本主张。因此，院系治理文化中的价值取向包括三个维度，分别是治理愿景、治理理念和治理观念，它们在治理文化中发挥着不同但相互衔接的作用。首先，治理愿景是奠定整个治理取向的核心基调，通常植根于国家以及社会的深层文化中，是对治理合法性以及正当性的反映，一般由国家层面提供较为宏观和抽象的价值论述；其次，治理理念作为指导原则，是治理愿景在院系层面的调适和具象化，因此通常反映了政府、学校、社会对院系治理规律的理性认知；最后，治理观点则包括个体或集体对于执行治理的主体和治理的方式方法的看法和态度，体现微观和个体化的认知框架。从稳定性来说，治理愿景最为稳定，其次是治理理念，治理观点则相对易变。这是因为治理观念往往是众多参与者及其利益诉求和偏好经博弈而形成的集体意愿和共识，故而容易随外部环境、政策导向的调整而发生变化。
2.制度规范：根本制度、基本制度与具体制度
制度规范构成了院系办学和治理活动的重要依据和基本指导原则，当文化体现为这些依据和原则时，它通常需通过法律或其他强制性规定以及行为规范来予以稳固和加强。制度并非孤立的，而是与环境和人共同作用的因素与结果，从这个意义上来说，缺乏制度的文化是不可能存在的。因此，院系制度就成为构成院系治理文化的必要部分。
党的十九届四中全会提出以“根本制度、基本制度和重要制度”为框架的中国特色社会主义制度体系框架结构。这一制度体系框架，不仅是中国特色社会主义制度方面的重大理论创新，也为推进国家治理体系和治理能力现代化指明了方向。不过，根本制度、基本制度和重要制度虽然是中国特色社会主义制度体系中的“主要制度群”［16］和重要组成部分，但在这三者以外，还有其他具体制度［17］发挥着更为实际的作用。
作为人才培养和文化传承的主阵地，大学及院系对中国式现代化建设起着关键的先导作用，而国家治理与高等教育治理的同构性，在很大程度上引导并决定着大学与院系治理在理论研究和实证分析时所采用的框架体系。首先，院系治理的根本制度的建设和内容很大程度上取决于国家政治制度、高等教育法以及政府有关高等教育的政策规定，更为强调一国或区域高等教育治理体系和治理能力的特征和特色，受到各大学和院系治理实践的影响很弱。其次，基本制度是依据根本制度来规划和建设的重要制度，不仅反映了院系在运行和发展过程中的内在属性与核心特质，也是院系与大学、政府乃至社会互动的结果，其受到院系治理实践的影响比基础制度更大，但在短时间内往往具有一定的稳定性。主要涵盖学术管理制度和行政执行制度。最后，具体制度主要基于院系的问题和现实需求所形成的涉及常规性事务的规章和规范文件，强调对于院系治理实践的实用性和指导性，因此受到治理实践的影响最为强烈，也更能体现大学和院系的自主性。可以说，根本制度体现了一国高等教育体制一以贯之的独特风貌，基本制度是对基础制度的具体化，具体制度则是对前两者的操作化和精细化。若缺乏基本制度和具体制度，根本制度则仅仅停留在纸面上，失去其在现实治理中的作用。
3.实践活动：参与、决策、协商、配置
治理的实践活动作为院系治理文化的最外一层，是较价值取向和制度规范更易观察和感知的现实环节。它不仅展示了院系治理的运作状况，也揭示了院系的价值观念和规则是如何被内化并影响日常行为。因此，治理活动构成了理解和评估院系治理文化的重要维度。活动理论作为一个研究不同形式人类活动的哲学和跨学科理论框架，已成为理解和分析人类活动的一般解释框架［18］，从中发展出的活动系统模型，尤其适合描述诸如院系在内的多主体交互活动的结构、发展和情境。因此，借鉴参考活动理论的分析框架，院系治理活动可以被描述为，由院系领导、教职员工、学生和行政人员（主体）运用治理结构和决策机制（工具）共同实现治理结构优化、治理体系完善、治理效能提升和治理能力现代化（客体）的过程，而这一过程受到各层级制度（规则）的约束，也涉及院系治理共同体（共同体）的互动，以及在这个过程中各主体之间的角色和职责分配（分工）。
在此基础上，相邻的三个要素分别构成了决策、协商、配置和参与的活动子系统。首先，参与子系统处于治理活动三角形的核心位置。参与在此可以被理解为一种基于权力和信息的“消费”行为，在这个系统中，教职工、学生等治理共同体通过参与决策过程、讨论和表达意见共享和利用院系治理相关的信息资源。协商系统以规则为纽带促进主体与共同体的有效沟通，这些规则包括院系的决策程序、运作流程、沟通机制等。协商系统通过这些制度确保教职工和学生的意见和需求得到有效表达和考虑，同时保障学术共同体的整体利益和目标得到平衡。决策系统是院系治理活动中最高层次的子系统，整个治理活动的目标与结果的实现和产出都在这个子系统中完成。院系的领导、教师、行政职员以及学生通过参与、沟通、协商等方式进行院系决策，并就院系的具体问题在治理层面“生产”新的思路和方法。配置系统在院系治理中扮演着“分配”角色，专注于院系内部权力和资源的合理分配。配置系统的核心在于明确各类治理和管理职责的归属，以及如何在院系内部各层级和部门间高效合理地分配资源。
三、院系治理文化的现实困境
从理念困境来看，因“共治理念”悬置以及治理愿景不清晰而导致的认同缺失侵蚀了院系治理文化的生成基础；从制度困境而言，基本制度的同质化以及具体制度供给不足叠加带来的制度失衡削弱了院系治理文化的发展动因；从实践困境来看，因院系自主性缺失以及行政和学术权力之间的张力所反映出的信任危机限制了院系治理文化的创新空间。
（一）认同缺失：治理文化的生成基础被侵蚀
生成并巩固一个好的文化，首要条件是要确保所有成员对院系的核心理念形成基本的认同［19］。院系治理理念是院系治理文化的灵魂与核心，而“共同治理”则是在中国式现代化背景下对治理理念的理想诠释。共同治理不仅涉及成员在其专业领域内的责任，更重要的是促使所有利益相关者对与院系治理息息相关的公共事务提供独到视角，并共同参与决策过程，为院系的管理与发展贡献意见和建议。共同治理应当超越各方角色功能的简单叠加，而强调跨职能的合作与交流，旨在通过集思广益优化决策过程与结果，形成放大效应。然而，这种超越各司其职的“共同治理”理念在实践中却被悬置，师生未能在知行实践中形成有效认同。现实中，行政人员和教师的角色认知依旧局限于日常管理与教学科研［20］，这种分割的角色定位减少了跨职能合作的机会，使得师生难以在实践中加深对于共同治理的认同，无形中侵蚀了孕育良好治理文化的土壤。
此外，认同缺失还根植于治理愿景和目标不清晰，这导致院系治理缺少责任感，治理取向或流于传统，或过分依赖行政化管理［21］，不利于增强院系治理文化的凝聚力。治理理论的创始人罗西瑙强调，治理是一种由共同目标支持的活动［22］，目标和愿景对于组织而言的重要性不言而喻。院系的治理愿景和目标分别是院系对长期和短期内未来发展方向的意图与规划，治理愿景的适切性与治理目标的清晰性对于提升师生认同感、增加治理文化凝聚力具有显著作用。然而，受高校内部行政体制的影响，以及高校管理中心曾长期集中在校级层面，集权化管理思维下“等靠要”的运转模式使得院系对学校一级存在惯性依附。这种依附往往使院系习惯于扮演学校发展目标和策略的执行者，难以突破束缚形成强烈的自主意识与责任意识，并确立适宜自身组织属性和院系特色的治理取向，进而也难以独立制定出具有现实意义的发展目标和战略规划。治理目标的缺乏，一方面妨碍了院系领导以清晰具体的目标为载体引领师生实现院系治理发展；另一方面，若师生无法将院系治理的目标和愿景与个人发展目标相结合，便难以在治理过程中充分调动自身的积极性与创造性，这在很大程度上削弱了生成和强化院系治理文化的精神基础。
（二）制度失衡：治理文化的发展动因被削弱
制度界定并限制了人们的选择集合，制度及其变迁决定了人类历史中的社会演化方式［23］，形塑并推动着文化的发展与演进。在大学和院系层面，尽管基本制度框架已相对完善，但基本制度的同质化以及具体制度供给不足共同带来的制度失衡限制了院系治理在自主性与创新性发展方面的空间，削弱了治理文化生成和演化的动力和多样性。一方面，在国家统一的根本制度与治理体系下，基本制度往往是遵循教育的一般规律，并基于大学与政府和社会互动结果而设计的重要制度［24］，因此院系基本制度基本上是政府和学校治理制度在院系层面的延伸，院系制度与学校制度在很大程度上呈现出明显的趋同性，较难反映出不同高校和院系在各自发展和治理阶段上的特殊性和差异性。因此，这也要求院系通过具体制度的设计进行配套衔接并进行本地化创新。
院系的具体制度既是支持自主发展的关键工具，也是塑造院系独特治理文化的驱动和基石。然而，目前在治理方面，院系涉及治理的具体制度供给不足，未能有效填补院系在差异化和创新性发展方面的需求空间。相关制度依旧显得笼统且模糊，缺乏必要的针对性和操作性，有时甚至存在制度的明显缺失［25］［26］，这导致众多院系未能充分反映出自身的组织属性和学科发展特点，难以凸显自身在院系治理中的独特价值与优势，也未能对不同学科、专业和涉及师生群体自身利益的事项进行有针对性的制度安排。
基本制度的同质化与具体制度供给不足的叠加使得制度体系呈现出“头重脚轻”的状态，即虽有较为完善和规范的顶层治理框架，然而具体制度的供给不足使得顶层治理框架无法得到有效支撑，院系治理在面对具体问题时缺乏适合自身需求与境况的指导。制度失衡下，不同层次制度之间缺乏适配性，上位制度安排与微观实践之间产生断裂甚至脱节，限制了院系生成与发展具有适应性和创新性的治理文化。
（三）信任危机：治理文化的创新空间受限制
文化及其所体现出的主体性归根结底是活动主体在实践和创造过程中的反映［27］。就此而言，院系在治理活动中所具有的主体性是院系治理文化传承与创新的必要前提与条件。从理论上说，大学是“底部沉重”的学术组织，院系作为真正的办学主体，理应拥有独立的主体地位。然而，在传统管理模式的思想下，高校内部的集权化管理思维依然比较严重。从提倡并推行治理体系与治理能力现代化以来，院系拥有的自主权仍然明显不足，许多院系依旧是大学管理的附庸［28］［29］［30］。究其根本，这可能是我国大学科层制组织模式长期运行过程中因缺乏信任而形成的行政化管理思维惯性所导致。在这种管理体制中，大学对院系自主管理和有效进行资源调配的能力缺乏足够的信任，因而通过直接控制来减少交易成本，保证运行效率。长此以往，在院校之间缺乏信任机制与不断加强控制的循环间，更是难以为院系治理文化的创新提供充足的空间。除了校院之间缺乏信任之外，院系内部不同权力主体之间也缺乏必要的信任，尤其是行政人员与学术人员之间存在一定张力。学术人员常常自我感知为被管理的对象，而行政人员则是管理的执行者［31］。这种角色认知和定位很容易引发学术与行政之间的疏离与隔阂，甚至产生矛盾与冲突。有效的治理通常建立在信任的基础上，因为治理所要求的互动与协商有赖于治理主体能够彼此信任、理解和尊重。一旦治理主体间出现信任障碍，便容易导致决策过程中的猜疑与障碍，在群体间竖起无形的壁垒。治理所追求的平等互动最终可能异化为仅具象征意义的行为［32］，缺乏实质性的互动和成效，不利于院系治理文化的创新与发展。
四、院系治理文化的实践进路
在中国式现代化背景下，如何塑造院系治理文化并找到具有现实意义的实践进路成为促进院系治理现代化的关键。实践进路应涵盖从价值理念的深化、制度效能的融合，到师生参与意识的培养等多个层面。
（一）理念重构：塑造院系治理共同体思维
以同心圆为治理共同体的结构。构建党委领导、行政支持、各委员会协同、师生参与的院系共治同心圆，形成院系治理向心力。院系党委在治理中应起到引领和统筹的作用，确保院系各项教学和科研活动的协调一致，并在重大和关键问题上提供决策支持。行政部门应增强公信力和执行力，简化行政程序，促进院系行政管理更加透明高效。各委员应在党委和行政部门的引导和统筹下，进行跨部门的沟通与合作，以提供更为科学和多样化的决策支持。建立更多的师生参与平台和机制，如定期召开师生座谈会，设立在线建议箱，开放院系决策会议的一部分给师生代表，吸纳和利用师生的智慧和力量。
以信任为治理共同体的内核。信任是重要的社会资本，是构建并维持共同体最重要的内核［33］。在一个彼此信任的情况下，人与人之间的协作会比基于威胁和制衡的理性合作逻辑更有效率和效能［34］，这是因为信任不仅联结了信赖与信心，而且能够在共同体中促成积极情绪，增强成员的归属感及互动，从而有助于推动治理目标的实现。一方面，应增强校院之间的信任，建立双向的校院沟通机制。学校层面需深入理解各院系的特色及其在治理上的需求，全面了解院系治理中存在的问题以及每个院系对治理的看法和价值取向，尊重院系的独特性和主体地位并赋予各院系充分的话语权，确保院系在学校决策中能够拥有充足的自主权。另一方面，应保证院系内部的有效沟通。院系应积极完善党委、行政与学术部门之间的沟通渠道，建立常设的跨部门协调小组，确保决策过程的民主化和决策结果的公共性。
以领导力为治理共同体的驱动。一方面，应培育院系领导的战略领导力，即战略思维能力、战略决策能力以及战略执行能力，院系师生个体的价值标准高度异质，需要院系领导发挥领导力进行有效的交流与沟通以识别出不同个体的利益诉求，继而通过沟通协调凝聚院系成员间的共识。这一过程中，领导人员的工作重点并非自上而下地提醒师生应当如何行动，而应着力塑造行动漩涡［35］以促成不同个体间的思想共识。此外，院系应进行领导力培养，重点是如何在治理实践中深入贯彻公正、透明、责任与创新等核心价值观。培训内容应包括战略构思、伦理判断、应急响应等关键能力领域，并通过具体案例分析和情景模拟，加深领导层对这些价值的认识和操作技能。这样的教育和训练不仅提升了领导层的专业能力，也有助于将这些价值观通过领导行为在整个院系中推广与实施，进而强化院系治理共同体的凝聚力和向心力。
（二）制度转化：融通制度优势与院系治理效能
促进制度配套衔接与调适完善。制度设计是治理实践开展的依据，制度建设是否科学合理决定着治理效能的高低。一方面，应在制度设计过程中做好根本制度、基本制度与具体制度的衔接与配套，使不同层次之间的制度适配性更好。另一方面，应在治理实践中调适和完善制度，使其能够应对不断变化的教育环境和社会需求。通过相互匹配的制度设计和持续调适，才能确保构建科学有效的制度安排。
增强制度认知与制度认同。制度离不开治理主体与行动者的互动，制度与人们的认知结构与信任结构越一致，其认可度才越高，治理主体和行动者才会更积极主动地遵守和贯彻制度，从而保证制度的顺利运行和有效执行。院系作为专业性的学术组织，需要凸显教师的主体地位，才能获得认可与信任，从而更易于提升院系的制度认同。可定期举办与制度相关的学习会议，使师生能够全面了解制度背后的逻辑和意义，加深师生对现有制度的理解与认可。
提高制度执行能力。充分注重和发挥治理主体的主观能动性及价值作用，通过简化执行流程、明确责任分工以及优化监督机制，减轻制度执行过程中的繁冗环节，从而提升制度执行的效率。例如，引入现代信息技术手段，如管理软件和在线平台，用以跟踪制度的执行情况，确保每个环节都严格按照规定进行，同时快速识别并解决执行过程中的问题。此外，为了更好地发挥治理主体的主观能动性，院系应鼓励并培养师生参与制度的持续优化和创新。通过设立制度创新小组，邀请师生共同参与讨论制度执行的成效及存在问题，鼓励师生在实际治理过程中锻炼治理能力。
（三）行动动员：激发院系师生的实质参与
公众参与能够释放人民群众的主观能动性，实现自治的良性互动［36］。在此过程中，社会动员强调动员宗旨与目标的高度统一性和稳定性，以激发成员的主动性、积极性，使其主动进入并参与公共生活［37］，通过实质性参与实现院系治理的发展目标。尽管师生参与治理一直被制度化地提倡与鼓励，主动参与的意愿却仍显不足。针对传统自上而下的行政引导在鼓励参与中的现实局限，应通过有效的动员力量，引导师生形成自发积极的治理文化。
加强动员深度，自下而上发挥示范效应。院系识别并培育具有高度影响力和公信力的师生代表。通过这些代表的示范行动，他们的治理理念、参与热情和有效策略能得到更深度的观察与模仿。具体实践中，可以通过设立荣誉称号、优秀个案展示等激励机制，鼓励和表彰那些在治理参与中表现出色的师生，展现参与治理的成效与价值。此外，通过组织系列治理论坛等活动，让典型个体有机会分享他们的经验和策略，激发更多师生的兴趣和参与意愿，从而形成自下而上的参与动力机制。
加大动员幅度，以点带面辐射参与影响力。院系可在参与治理的典型代表中识别和弘扬那些能体现院系治理精神和价值观的个体和事件，创造具有象征意义的公共标签，如“建言先锋”“责任学者”等，这些标签不仅能够表彰个体或团体的特殊贡献，也能为集体行动提供象征性载体，将主动参与治理塑造为院系的共同信念和荣誉等具有引导和规范作用的集体性标记。此外，院系可以通过举办讲座和研讨会等形式和社交活动，广泛传播这些公共标签，将治理的观念和实践从个体扩散到整个院系，营造全体成员都积极参与院系治理的氛围。
提高动员精度，唤起师生参与治理的自主意识。可通过定期的会议、讲座、手册等方式对院系治理的发展目标、理念、参与方式等进行宣传和培训，过程中应注重识别和关注参与意愿不足的个体，精细选择更具针对性的动员切入点。将动员的焦点放在改变师生的认知上，从简单的要求参与治理转变为塑造师生的参与信念，增进对治理活动和共同体的理解与认可，明晰自身在院系治理中的权利与义务。此外，强化各主体间的情感联系，增加领导与师生之间的有效交流，提升他们与院系治理的联结性，促使他们主动接纳并参与到集体治理活动中。
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【胥晚舟，西北大学公共管理学院博士生；姚聪莉，西北大学公共管理学院教授、高等教育研究中心主任、博士生导师；张冰冰：河南平顶山人，西北大学公共管理学院副教授、硕士生导师】
来源：《江苏高教》2025年第9期
https://mp.weixin.qq.com/s/KgWoqon551Uz_xa1_ex5ug
理论研究